Критерии и факторы стратегического выбора.

Важной проблемой при выборе стратегий конкуренции является координация функциональных и иных стратегий, их направленность на достижение общей цели.

Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка неопределенности и риска затруд­нительна.

В реальной жизни возможные варианты стратегии предпри­ятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Работая над альтернативными решениями, следует относиться к ним прагматически, так как может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно. Кроме того, де­тальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение.

В этом случае можно начать работу по двум-трем альтернативам, но осуществить ее лишь на предпроектном уровне. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе воз­можен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она по каким-либо причинам оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к про­работке другой стратегии и т. д.

Часто первым шагом в страте­гическом развитии является определение миссии предприятия, роль которой заключается в том, что в процессе определения миссии выд­вигаются и рассматриваются разные предложения, т. е. миссия может быть средством генерации и отбора стратегических альтернатив. Оп­ределение миссии логически следует за внешним анализом и анализом деятельности предприятия. Однако иногда полезно определить сначала миссию:

• решение о масштабе внешнего анализа уточняется после опреде­ления миссии;

• определение миссии дает понятие о масштабе предприятия и направлениях его роста (ограничения анализа).

Для формулирования стратегических альтернатив необходимо преж­де всего проанализировать ключевые стратегические факторы с точ­ки зрения текущей ситуации. Деловая практика свидетельствует, что предприятие должно регулярно анализировать области деятельности, в которых оно может реализовывать свои конкурентные преимущества, и таким образом получать высокие доходы. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответ­ствующих активов. Или, наоборот, окажется целесообразным расши­рить определенное направление бизнеса, добавить родственное пред­приятие к корпоративному портфелю. При этом бизнес-портфель дол­жен быть сбалансирован с использованием, например, подхода Бостонской консультационной группы.

Эти и другие стратегические альтернативы могут быть реализова­ны либо внутри предприятия на основе использования его возмож­ностей и практического опыта, либо путем поглощений и слияний. При этом расширение одних видов бизнеса может сопровождаться закрытием, продажей или выделением из предприятия других его видов. Причины выделения отдельных бизнес-единиц из предприя­тия или их продажи следующие:

• приспособление к изменившейся экономической ситуации в рам­ках новой рыночной стратегии;

• неспособность использовать бизнес-единицу так же эффективно, как если бы она была независимой компанией;

• попытка исправить принятые ранее неверные инвестиционные решения;

• решение выгодно продать ранее приобретенное проблемное пред­приятие, стоимость которого увеличилась в результате искусного ме­неджмента или других факторов;

• избавление от убыточного бизнеса;

• потребность в деньгах, которые можно получить от продажи. Существует обширная литература по теории слияний и поглощений, объясняющей внешние причины расширения бизнеса. Среди них:

• снижение риска, затрат или времени для расширения доли рынка;

• получение выгод от дополнительных возможностей других фирм;

• доступ к важным ресурсам и заказам;

• получение больших выгод, чем создание с «нуля» нового бизне­са в рамках существующего предприятия.

Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелег­кой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратеги­ческих решений можно объединить в пять групп (рис. 10.2).

Решения по выбору лучшей конкурен­тной стратегии принимаются:

1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как пред­полагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анялиза. Если стратегическая аль­тернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неуда­чу.

2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является следу­ющий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответ­ствии с корпоративной миссией?

3. Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, кото­рые поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимосвя­заны.

4. Следующий вопрос: достаточна ли предполагаемая в рамках стра­тегического плана доля рынка для того, чтобы поддержать необходи­мый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

5. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернати­вы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

6. Следует оценить также реакцию на данную стратегическую аль­тернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного эконо­мического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистичес­кий и наиболее вероятный. Если эти сценарии адекватно отображают отношение менеджмента к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру вы­брать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способству­ющую достижению целей корпорации.

Но окончательная стратеги­ческая альтернатива должна быть выбрана в результате коллективно­го обсуждения менеджеров.

Существуют различные приемы по орга­низации совещаний по принятию стратегических решений, направ­ленные на создание атмосферы свободного обмена мнениями, ост­рой критики, выявление возможных просчетов той или иной страте­гической альтернативы.

Один из приемов, используемых при обсуждении стратегических альтернатив, — введение специальной ролевой установки («дьяволь­ского адвоката»), работа которой состоит в выявлении всех потенци­альных слабостей стратегических альтернатив. Этот прием возник в средние века и использовался иерархами католической церкви при принятии решений о канонизации.

Критерии успешной стратегии по Томпсону и Стрикленду:

1. Соответствие среде

2. Обеспечение конкурентного преимущества

3. Рост эффективности компании